打开任何一本的人力资源管理的书籍，都不能看到对绩效管理的概念及内容的完整描述。关于其过程的阐述一般都包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效应用，而且都会再三阐述与通常所说的考核的关系。就理论体系而言，无论是管理学者还是企业管理层都会充分认可其严密性与必要性。但在实际应用中，企业往往走了形。无论当初怎么雄心勃勃，最终也会只剩下与奖金直接挂钩的考核体系，于是考核指标体系就成了众矢之的，接受众人的批判。失去了体系支撑的考核指标体系大多难以抵挡，或抛弃原则，迁就于那些浑水摸鱼者，或干脆一败涂地，回到以前的老路上去。
究其原因，笔者归纳如下：
1.传统管理的惯性
中国企业重视管理的历史并不长，人治惯了，虽然企业有各种各样的规章制度，但骨子里都深信一个道理：制度是人制定的，制度是死的，人是活的。社会文化也这样，要想在这种社会环境下建立严肃的制度文化确非易事。
在绩效管理的各个环节上，传统管理是彼此脱节的，很多企业都有比较完善的计划体系，但计划并没有很好地与部门绩效、员工绩效挂钩，跟工资挂钩也不紧密，而对于员工的发展，有时可能与绩效并无直接关联，即便有关联，也不是经过绩效管理体系计划出来的绩效而是对员工能力主观判断。
绩效管理的各个环节应用上都是打折扣的。企业计划很多企业成了一种形式，空话、套话居多，过程的监督与控制也不力，绩效评估上的主观与敷衍，绩效应用上也严重偏离绩效本身。
2.机械地忠实地执行套用绩效管理循环
企业为规范绩效管理，会设计出很多表格，各种时间段的计划总结、各种考核用标准、各种考核用表格、员工沟通反馈签字、主管评语、职业发展计划、绩效改进计划等。无论是考核人还是被考核人都觉得烦琐。
3.绩效指标体系太复杂，什么都想顾及，追求绝对公平
由于绩效指标体系与工资挂钩紧密，员工逐步体会到了考核分数的威力，于是这些考核指标成为员工工作的一种导向，久而久之，对于非考核的项目，管理者很难调动员工的积极性，这是很多企业绩效考核所面临的一大现实困惑。
基于这种逻辑，企业逐步加大考核指标体系的规模，有量化的，有非量化的，有扣分的，有直接罚款的，有主考核指标体系还有分专业的考核规定，对日常面临的每一项问题都制定出详细的考核办法。
如果不顾及考核成本，这种考核体系应该是很健全的，但问题是，没有谁去忠实的执行这些规定，姑且不论有没有人去对所有这些事情都去监督，即便有的话，这些分专业的考核者都是各职能部门的管理人员，凭什么愿意去得罪人呢？
另外，大家耳熟能详的“德、能、勤、绩、廉”，理智地评价一个人真的是要从这些角度去考虑，但实际应用中，往往都是一股独大，一美遮百丑。我们不应过分回避这些事实去追求完美，根本就做不到。越看似完美的指标体系，涉及指标越多，执行起来越麻烦，效果也就越差，这是企业应用的经验，是我们设计指标体系时必须面临的客观事实。